Tämän tekstin ovat kirjoittaneet Altti Lagstedt (yliopettaja, Haaga-Helia), Raine Kauppinen (lehtori, Haaga-Helia) ja Juha Lindstedt (yliopettaja, Haaga-Helia).
Yksi funktionaalisen liukuhihna-ajattelun jäänne on keskittyä vain saavutettaviin säästöihin. Mitä tahansa voidaan paperilla esittää laskennallisesti, mutta tosielämässä asiat eivät aina mene niin suoraviivaisesti. Kuvitellaan esimerkiksi tilanne jossa siivousfirmat jättävät tarjouksen konttorin siivouksesta. Koska siivouksen tuntihintaa on jonkin rajan jälkeen enää mahdotonta painaa alaspäin, kilpailu kulminoituu siihen, kuka tarjoaa työn vähimmillä tunneilla. Firma A lupaa tehdä kohteen siivouksen hinnalla, joka vastaa kuuden tunnin työtä per kerta, Firma B hinnalla, joka vastaa viiden ja puolen tunnin työtä per kerta, ja reipas uusi yrittäjä C lupaa hoitaa homman puolen tunnin työtä vastaavalla hinnalla per kerta. Firma C valitaan, mutta jo muutaman viikon jälkeen huomataan, että siivooja ehtii niukasti pyyhkäistä keskuskäytävän kertaalleen mopilla, ennen kuin juoksee kovalla kiireellä seuraavaan siivouskohteeseen. Työhuoneisiin hän ei ehdi vilkaistakaan. Seuraavassa, yllättävän pian järjestettävässä kilpailutuksessa painotetaan jo muitakin kriteerejä kuin hintaa.
Toiminnan digitalisoinnissakin pitääkin miettiä asiaa kokonaisuuksina. Pelkän ajan ja rahan säästämiseen keskittyminen on sudenkuoppa, johon lankeaminen estää näkemästä paljon suurempia potentiaaleja. Toki merkittäviä säästöjäkin pystytään digitalisoinnilla saavuttamaan, mutta idean ei pitäisi olla se, että laitetaan kaikki juoksemaan entistä lujempaa, vaan ennemminkin se, että laitetaan kaikki tekemään asioita järkevämmin.
Oleellista on ensinnäkin se, että digitalisoinnin avulla tuotetaan tekijöille entistä parempia ja tehokkaampia työkaluja (katso miten: Lagstedt 2021). Hyvät ja hyödylliset työkalut varmistavat, että niitä myös käytetään, ja että niiden avulla saadaan kerättyä luotettavaa ja ajantasaista dataa päätöksen teon tueksi. Kun mietitään tehokkaampia työkaluja, pitää välttää digitointiajatusta ja miettiä kokonaisuuksia laajemmin: miten asiat voidaan oikeasti tehdä viisaammin; siten että lisäteho ei ole pois kenenkään selkänahasta, vaan ylimääräinen hukkatyö saadaan poistettua ja byrokratia saadaan karsittua. Osallistamalla käyttäjät kehittämiseen saadaan aikaan tilanne, jossa tekijät itse ovat motivoituneesti hakemassa parempia ratkaisumalleja (ks. esim. Kauppinen et al. 2020). Viisaammin tekeminen hyvillä työkaluilla on huomattavasti motivoivampaa kuin tyhmästi tekeminen huonoilla työkaluilla.
Toiminnan tehostamisella voi olla monia tavoitteita. Esimerkiksi kun Konto-järjestelmää (opinnäytetöiden hallintajärjestelmä, nykyinen tuotenimi Wihi) alettiin kehittää Haaga-Heliassa, ensisijaisena tavoitteena oli kehittää työkalu opinnäytetyökoordinaattoreille ja ohjaajille. Mitään vastaavaa ei siihen asti ollut käytössä, ja niin kuin yleensä, kun asiat eivät ole koskaan olleet paremmin, ei välttämättä osattu hahmottaa kuinka huonosti asiat oikeasti olivat.
Käytännössä opinnäytetöiden koordinointi ja ohjaaminen sisälsivät hyvin paljon mekaanista käsityötä, tiedonhallinta oli hajanaista ja täysin jokaisen itse ratkaistava. Tästä seurasi useita ongelmia: merkittävä osa ohjausajasta meni hallinnollisten asioiden pyörittämiseen, yhteen opinnäytetyöhön liittyvä tieto oli hajallaan eri paikoissa, ja saattoi vahingossa myös kadota ja ohjaajilta jäi työvaiheita tekemättä. Tämä työllisti myöhemmässä vaiheessa merkittävästi muita (esim. koordinaattoria, assistentteja ja opintotoimistoa). Pahimmillaan syntyi tilanteita, joissa ohjaajat täysin unohtivat pidempään hiljaa olleita opinnäytetyöntekijöitä. Ohjaajat, joilla oli paljon samanaikaisia ohjauksia, joutuvat pitämään erillistä kirjanpitoa tapahtumista ja ohjauksesta, mikä osaltaan söi aikaa ohjaukseen varatusta ajasta. Kun ohjausresurssia vielä taloudellisista syistä vähennettiin, alkoi ohjaajilta tulla yhä enemmän kritiikkiä siitä, että heillä ei jää juurikaan aikaa varsinaiseen ohjaukseen.
Kuten jokainen opinnäytetöitä ohjannut tietää, ei ole keskimääräistä opinnäytetyötä, eikä etukäteen voida sanoa, montako tuntia tiettyyn ohjaukseen kuluu. Suuremmasta määrästä töitä voidaan laskea keskiarvoja, mutta hyvin helposti työmäärän arvioinnissa käytetään mututuntumaa, joka enemmän tai vähemmän vastaa todellisuutta. Lisäksi, niin kuin prosesseissa monesti, ajan mittaan opinnäytetyön ohjaukseen on liitetty ikään kuin huomaamatta uusia tehtäviä kuten plagioinnintarkastus ja sähköisestä julkaisuprosessista huolehtiminen, joiden vaikutusta kokonaisohjausaikaan ei ole arvioitu. Jos uusien tehtävien suorittamiseen ei ole laskettu tarvittavan yhtään lisäaikaa, on loogista, että niiden suorittamiseen ei ole ollut tarjota työkalujakaan: ne eivät organisaation näkökulmasta näyttäydy töinä, vaikka tekijän näkökulmasta niihin kuluukin aikaa ja vaivaa. Myöskään näiden töiden poistuminen ei organisaation näkökulmasta vaikuta mitenkään, mikä nostaa kynnystä lähteä kehittämään toimintaa. Näistä taustoista lähtien on mahdotonta sanoa, kuinka paljon opinnäytetöiden ohjaamiseen kului aikaa ennen ja jälkeen uudistuksen (työkalun ja prosessin kehittämisen), tai oikeammin: kuinka paljon annetusta ajasta kohdistui työn ohjaamiseen ja kuinka paljon muuhun (organisaatiomielessä näkymättömään) oheistoimintaan.
Tehokkaan työkalun puuttuessa edellä mainittua oheistyötä oli siis kahdenlaista: 1. oman työn organisointiin liittyvä työ (excelit opiskelijoiden tilanteista, dokumenttien hallinta, viestien hallinta) 2. organisaation vaatima työ (neuvottelut koordinaattorin kanssa aiheista, suorituskirjaukset eri vaiheista, plagioinnintarkastukset, lausunnon toimittaminen eri tahoille (paperimuodossa), opinnäytetyön julkaisuprosessin valvonta). Uuden työkalun tullessa merkittävä osa oheistyövaiheista saatiin automatisoitua ja opinnäytetyöprosessin tehtävien määrä on vähentynyt noin kolmanneksen. Käytännössä tämä on tarkoittanut sitä, että ohjaajilla on jäänyt enemmän aikaa töiden ohjaukseen, prosessiin lisättyjen ”ylimääräisten” tehtävien merkitys on saatu lähes kompensoitua.
Mitä sitten voidaan sanoa projektissa saavutetuista säästöistä? Ohjauksen näkökulmasta suoria aikasäästöjä ei siis pystytä olemassa olevan tiedon perusteella laskemaan, mutta sen perusteella, että ohjaajat ovat kokeneet järjestelmän hyödylliseksi ja hyödyntäneet oheistyötä vähentäviä ominaisuuksia, voidaan todeta, että järjestelmän avulla on pystytty merkittävästi paremmin kohdentamaan ohjaukseen varattu aika nimenomaan opiskelijan ohjaukseen. Voidaan toki spekuloida, paljonko aikaa keskimäärin on mennyt eri oheistyövaiheisiin, ja tulla tulokseen, että yhtä työtä kohti opiskelijan ohjausaikaa on tullut esimerkiksi 0,5 – 1,5 tuntia / työ lisää, mutta ilman laajoja ennen ja jälkeen mittauksia tämän kaltainen laskenta on pelkkää spekulointia, joka itse asiassa vie keskustelua väärille raiteille kohti liukuhihna-ajattelua.
Voidaan myös havaita, että järjestelmän käyttöönoton jälkeen yksittäisessä koulutusohjelmassa (tietojenkäsittelyn koulutusohjelma, suomenkielinen ja englanninkielinen yhteenlaskettuna) vuosittain valmistuvien opinnäytetöiden määrä kasvoi 28%, mutta tällaisessakin spekuloinnissa on riskinsä: kaikkia muutoksen taustalla olevia tekijöitä ei tunneta, eikä voida olla varmoja mikä vaikutus kehitetyllä järjestelmällä ja uusilla prosesseilla tähän on ollut.
Merkittäviä määriä oheistyötä on poistunut myös assistenteilta, kirjastolta ja opintotoimistolta, minkä ansiosta esimerkiksi opiskelijoille on voitu antaa yksi viikko enemmän aikaa työnsä valmiiksi saattamiseen ennen valmistumistilaisuuksia, kun valmistumiseen liittyvään hallintoon ei mene enää niin paljon aikaa kuin ennen. Tämä ajansäästö on saavutettu osittain odotteluaikojen poistumisella, osittain työn tehostumisella.
Saavutetut ajansäästöt eivät siis olleet kehittämisessä missään vaiheessa itseisarvo, vaan ne olivat osa opinnäytetyöhön liittyvien prosessien kehittämistä, jossa tavoitteena oli parantaa opiskelijan mahdollisuuksia suoriutua opinnäytetyöstä määräajassa. Lisäksi tavoitteena oli helpottaa ja järkeistää kaikkien prosessiin osallistuvien työtä.
Jos pelkästään ajansäästöt ovat tärkeitä, voidaan Nalle Puhin ja Kanin klassista hunajapurkkikeskustelua (ks. tarkemmin Milne 1928) väljästi mukaillen todeta, että oikeasti kaikkea ei voi kellottaa, mutta jos ”se ikään kuin rauhoittaa”, niin ”sanotaan sitten kuusitoista”.
Mainitut lähteet:
Lagstedt. A. 2021. ” Digitalisaation pitää tuottaa meille työkaluja!” Sytyke-lehti https://www.sytyke.org/julkaisut/sytyke-lehti/
Kauppinen, R., Lagstedt, A., and Lindstedt, J. P. 2020. “Opettajat kehittivät sovelluksen työnsä tueksi,” Skootteri.
Milne A.A. 1928. ”The House at Pooh Corner”, teoksessa Milne A.A. ”Nalle Puh ja kootut kertomukset” 2001. WSOY